12月22日，貨拉拉對外宣布完成了5.15億美元的e輪融資，老股東紅杉資本領(lǐng)投，高瓴資本和順為資本跟投。時(shí)隔不到兩年，貨拉拉再次同時(shí)拿到了紅杉和高瓴的大額投資，而且是在物流行業(yè)受疫情重創(chuàng )的2020年。
同樣是在光景不好的今年，為了尋找增量市場(chǎng)，滿(mǎn)幫和滴滴前后宣布進(jìn)軍同城貨運市場(chǎng)，模式相似的“打車(chē)三巨頭”(分別對應出行市場(chǎng)、城際貨運市場(chǎng)和同城貨運市場(chǎng))短兵相見(jiàn)。貨拉拉作為個(gè)頭最小的一個(gè)，不得不在主場(chǎng)迎敵。
貨拉拉勝算幾何?要回答這個(gè)問(wèn)題，就要搞明白同城貨運這個(gè)市場(chǎng)的邏輯是怎樣的?貨拉拉在這個(gè)市場(chǎng)構建了怎樣的護城河?以及這個(gè)護城河是否足以把滴滴和滿(mǎn)幫擋在門(mén)外?
“從日訂單量來(lái)看，貨拉拉已經(jīng)在同城貨運o2o領(lǐng)域跑在最前面?！苯?jīng)過(guò)市場(chǎng)調查，運聯(lián)研究院執行院長(cháng)李忠心認為，過(guò)去一年同城貨運o2o領(lǐng)域的競爭已經(jīng)有了初步的結果。
提到同城貨運o2o很多人可能不太熟悉，但只說(shuō)o2o相信大部分人都不會(huì )陌生。2012年團購創(chuàng )業(yè)的千團大戰初步教育了市場(chǎng)，加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大趨勢，o2o成為了當年最大的一個(gè)風(fēng)口型創(chuàng )業(yè)概念。此后幾年各類(lèi)o2o創(chuàng )業(yè)賽道風(fēng)起，同城貨運o2o便是其中一支。
有統計顯示，2012-2016年累計有200多家貨運平臺創(chuàng )立，其中有20多家拿到過(guò)風(fēng)險投資。整個(gè)賽道最高光的階段是2014-2015年，兩年時(shí)間有十幾億元風(fēng)險資金殺入，頂級投資機構悉數入局。
“當時(shí)主流的投資機構幾乎都投了1-2個(gè)項目?！绷阋粍?chuàng )投創(chuàng )始管理合伙人吳運龍對虎嗅妙投說(shuō)道。
當時(shí)o2o創(chuàng )業(yè)的主流打法就是拼命燒錢(qián)補貼市場(chǎng)，寄希望于通過(guò)這種方式大量培養用戶(hù)習慣。但事與愿違，除了打車(chē)和外賣(mài)其它創(chuàng )業(yè)嘗試都未能取得顯著(zhù)成功。o2o創(chuàng )業(yè)颶風(fēng)戛然止于2015年下半年，一時(shí)間竟成了爛大街的偽概念。
同城貨運o2o也經(jīng)歷了這樣的大起大落。最瘋狂時(shí)市場(chǎng)上甚至出現過(guò)一單補貼百元的瘋狂策略，但2016年后當時(shí)的第一梯隊玩家接連出現經(jīng)營(yíng)困難，神盾快運、一號貨的等紛紛倒下。但反而是貨拉拉這個(gè)當時(shí)的第二梯隊玩家笑到了最后。
光源資本創(chuàng )始人兼ceo鄭烜樂(lè )最近接受燃財經(jīng)采訪(fǎng)時(shí)提到，“我在2014年到2017年之間，聊了幾乎所有的同城貨運行業(yè)里面的公司。當時(shí)我一度認為這個(gè)行業(yè)是一個(gè)偽行業(yè)，因為所有的模式都是補貼，司機在里面刷單，不能把用戶(hù)的行為固化到平臺上。直到我碰到了周總(貨拉拉創(chuàng )始人兼ceo周勝馥)才改變原來(lái)的認知?！?br>究竟貨拉拉做對了什么?事后貨拉拉的內部總結和虎嗅妙投得到的外部反饋都指向，“最早停止補貼并主張以運營(yíng)取勝”是幫助貨拉拉渡過(guò)行業(yè)至暗時(shí)刻的關(guān)鍵。
2016年對手紛紛倒下，2017年貨拉拉迎來(lái)了業(yè)務(wù)快速增長(cháng)，開(kāi)城數量從39城激增至108城，一舉沖至第一梯隊。王興曾經(jīng)回憶團購大戰中美團的成功時(shí)稱(chēng)，“不是我們贏(yíng)了，而是對手們紛紛自己把自己絆倒了?！边@句話(huà)也幾乎能套用在貨拉拉身上。
2019年2月21日，貨拉拉宣布完成3億美元d輪融資，高瓴資本和紅杉資本兩家頂級投資機構分別領(lǐng)投了d1輪與d2輪，在對外發(fā)布的融資消息中，張磊和沈南鵬不約而同的提到了貨拉拉的成功取決于“精細化運營(yíng)”。
到底是運氣還是實(shí)力?美團當年的成功兼具了這二者，如今的貨拉拉是否也有異曲同工的地方?另外運氣為什么唯獨降臨在貨拉拉身上?是被動(dòng)趕上的還是主動(dòng)迎上的?以及貨拉拉究竟做對了哪些事情?
01
不燒錢(qián)也能贏(yíng)的o2o創(chuàng )業(yè)
“不燒錢(qián)是因為真的沒(méi)錢(qián)燒?！绷阋粍?chuàng )投是貨拉拉最早的投資方之一，吳運龍見(jiàn)證了貨拉拉早期的融資困難。
貨拉拉的創(chuàng )始團隊都是香港人，而且都既沒(méi)有大互聯(lián)網(wǎng)公司的工作背景，也沒(méi)有物流行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗?？梢哉f(shuō)對于主要戰場(chǎng)在內地的同城貨運o2o創(chuàng )業(yè)，貨拉拉的創(chuàng )始團隊毫無(wú)一點(diǎn)優(yōu)勢可言。
正因為這樣的團隊背景，即使吳運龍動(dòng)用各種投資圈的關(guān)系幫貨拉拉拉投資，但貨拉拉融資依然十分艱難。
據貨拉拉某市場(chǎng)負責人介紹，2015年由于跟隨同行采用補貼策略，貨拉拉賬上曾經(jīng)一度只剩一個(gè)月的運營(yíng)資金，但好在最后關(guān)頭貨拉拉拿到了a+輪投資。經(jīng)過(guò)此次絕境后，貨拉拉ceo周勝馥決定停止補貼。
據周勝馥回憶，2015年行業(yè)競爭正酣時(shí)，貨拉拉的日訂單量只有1000單上下，但跑在前面的幾個(gè)同行因為補貼已經(jīng)宣稱(chēng)日訂單量破萬(wàn)。
“當時(shí)所有的投資機構都在看gmv和日活，停掉補貼的貨拉拉在數據上更加不具備優(yōu)勢，想融資可謂難上加難?！眳沁\龍回憶道。
但突然而至的o2o寒冬幫了貨拉拉一把。2015年下半年資本市場(chǎng)開(kāi)始普遍看衰o2o概念，同行們無(wú)法繼續維持“融資-補貼-做大gmv-再融資”的打法，再加上城市拓展上同行都比貨拉拉激進(jìn)得多，很快就都紛紛資金鏈斷裂而倒下。
“可以說(shuō)我們能最終‘?！鲇羞\氣的成分，如果當時(shí)o2o不是融資遇冷，而是融資環(huán)境大好，我們可能就被擠出局了?！敝軇兖ソ忉尩?。
但除了運氣的成分外，在李忠心看來(lái)，燒錢(qián)打法也確實(shí)并不適合同城貨運行業(yè)。
在形式上同城貨運o2o和網(wǎng)約車(chē)很像，都是打車(chē)，只不過(guò)一個(gè)是客運，另一個(gè)是貨運。但正是因為客運與貨運的差別，決定了貨拉拉不可能復制滴滴同樣的成功路徑。
首先，客運相對而言更標準，整個(gè)服務(wù)閉環(huán)無(wú)非是把人從a點(diǎn)送到b點(diǎn)，用戶(hù)自己會(huì )上下車(chē)，而且每個(gè)人身高體重方面的個(gè)體差異較小，因此客運需求相對統一，平臺容易快速聚集運力推動(dòng)大規模的供需匹配。
貨運則不同，貨物不僅要從a點(diǎn)到b點(diǎn)，而且還需要兩端的搬運及裝卸，這些過(guò)程都很難由客戶(hù)獨立完成，另外不同貨物的體積和重量差別巨大，因此貨運需求非常非標，貨運平臺相比客運平臺在實(shí)現規?；矫娴碾y度要大得多。
“貨運相對非標，也更加低頻，因此相較而言更難通過(guò)燒錢(qián)補貼而迅速起量的?！惫庠促Y本董事總經(jīng)理薛玲總結道。
其次，網(wǎng)約車(chē)切的打車(chē)出行是高頻場(chǎng)景，而且是大部分消費者普遍有的較剛性需求，因此滴滴可以采用飽和式的無(wú)差別補貼策略，幾百億資金最終燒出了數億用戶(hù)的使用習慣。
但相比客運，貨運則要復雜得多。
據李忠心介紹，同城貨運粗略地可以分為兩個(gè)市場(chǎng)：一個(gè)是大b企業(yè)市場(chǎng)，另一個(gè)是小b及c類(lèi)用戶(hù)市場(chǎng)。前者以計劃性需求為主，高頻且剛性;后者則多是非計劃性需求(特別是c類(lèi)用戶(hù)的需求非常偶發(fā))，相對低頻但也剛性。
在選擇市場(chǎng)時(shí)，當時(shí)很多平臺選擇了需求高頻的大b企業(yè)市場(chǎng)，希望像滴滴一樣通過(guò)補貼“燒”出用戶(hù)使用習慣。但李忠心認為，這些補貼都毫無(wú)意義，雖能拉新卻根本燒不出復購?！按骲的貨運需求是成本導向的，平臺補貼它們就用平臺運力，平臺停止補貼它們就立馬重新用回原來(lái)長(cháng)期合作的車(chē)隊，完全是誰(shuí)便宜用誰(shuí)?！崩钪倚恼f(shuō)道 。
而且大b的運費往往有很長(cháng)的賬期，這對創(chuàng )業(yè)企業(yè)而言更是無(wú)法承擔的成本?！昂芏嗥脚_就是被賬期最終拖死了?！眳沁\龍說(shuō)道。
小b與c的需求低頻，補貼同樣沒(méi)用。因為用戶(hù)如果沒(méi)需求，不會(huì )因為平臺的幾十元錢(qián)優(yōu)惠券而決定發(fā)一次貨或搬一次家。相反，如果用戶(hù)需求出現了，由于需求非常剛性，也不會(huì )因為沒(méi)有幾十元錢(qián)的優(yōu)惠券而抑制需求。
所以不管燒不燒錢(qián)，補不補貼，都無(wú)法對貨運的需求端產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。
正是因為看到了燒錢(qián)補貼無(wú)法培養用戶(hù)習慣，而且容易出現大量刷單，所以周勝馥堅持停掉了燒錢(qián)補貼，“即使管理團隊都認為停止補貼會(huì )導致訂單下滑和更難融資，但我們還是堅持了決定，并砍掉辛苦建立的幾百人to b地推團隊”。
但不燒錢(qián)不補貼只能保證貨拉拉不掉坑，卻不能保證貨拉拉最終勝出。除了運氣外，貨拉拉究竟還做對了哪些事情?
02
兩個(gè)重要的選擇
周勝馥曾經(jīng)是香港新界區第一個(gè)高考“十優(yōu)狀元”，從斯坦福大學(xué)畢業(yè)后做了7年的職業(yè)德州撲克手。多年打交道下來(lái)，吳運龍發(fā)現周勝馥對數字非常敏感，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上其風(fēng)格和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的同輩創(chuàng )業(yè)者不同，倒和2008年以前的pc互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者們很像，“極度看重每一塊錢(qián)花出去能帶回多少倍的收益?！?br>日后來(lái)看謹慎的周勝馥當初的兩個(gè)方向選擇，對貨拉拉闖過(guò)2014年-2016年的行業(yè)混戰，以及能發(fā)展至今至關(guān)重要。第一個(gè)選擇是選了小b及c類(lèi)用戶(hù)市場(chǎng);第二個(gè)是在城市拓展上選擇了保守而非激進(jìn)的策略。
首先是市場(chǎng)選擇。上文提到同城貨運大體可以分為大b企業(yè)市場(chǎng)，和小b及c類(lèi)用戶(hù)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)權衡對比，周勝馥選擇了后者。
雖然大b的需求高頻，但是多是計劃性需求，其一般要么自建車(chē)隊要么有長(cháng)期合作的外包車(chē)隊，互聯(lián)網(wǎng)能改造的空間有限，而且平臺型的企業(yè)也很難滿(mǎn)足大b的長(cháng)賬期以及復雜的交接流程等需求。更要命的是，大b市場(chǎng)的各行業(yè)甚至各企業(yè)客戶(hù)需求不統一，平臺需要針對不同行業(yè)甚至不同企業(yè)提供針對性的解決方案。
相較而言，小b及c端市場(chǎng)，用戶(hù)的需求雖然低頻，但多是非計劃性需求，針對它們的同城貨運市場(chǎng)長(cháng)期處于松散的狀態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)有很大的改造空間。
并且小b與c的需求更加標準，平臺在做供需匹配時(shí)不用考慮太多個(gè)性化場(chǎng)景，容易起量。
現實(shí)情況是，專(zhuān)注小b和c端市場(chǎng)的貨拉拉殺了出來(lái)，而針對大b市場(chǎng)提供服務(wù)的玩家們當前依然在摸黑前行。
但小b和c類(lèi)用戶(hù)需求當中仍然有大量個(gè)性化的場(chǎng)景，而針對這些個(gè)性化的部分，據吳運龍介紹貨拉拉早期采取了選擇性忽視的策略。
在早期資源有限的情況下，貨拉拉選擇只針對運輸這一段提供供需匹配服務(wù)，至于兩端的各種裝卸和搬運的個(gè)性化需求則交給司機和客戶(hù)自己協(xié)商解決。
針對運輸環(huán)節貨物的不標準問(wèn)題，貨拉拉則通過(guò)擴大運力池的車(chē)型范圍來(lái)應對，通過(guò)招募從面包車(chē)到9.6米貨車(chē)不同運載量的車(chē)型，來(lái)滿(mǎn)足所有公斤段的貨運需求。
除此之外，據貨拉拉cto張浩介紹，貨拉拉也在通過(guò)大數據等技術(shù)提升匹配效率，“精準匹配的關(guān)鍵在于實(shí)現這些環(huán)節的數字化，通過(guò)大數據技術(shù)，我們可以知道司機更擅長(cháng)做什么樣的訂單，在什么區域做單，以及獲取車(chē)輛的數據、不同路線(xiàn)、地點(diǎn)的可通行性、可進(jìn)入性以及最難解決的貨的信息?！?br>但隨著(zhù)已經(jīng)在供需兩端構建起一定規模的用戶(hù)量(司機端月活36萬(wàn)，用戶(hù)端月活500萬(wàn))，貨拉拉開(kāi)始把一些需求規模較大的個(gè)性化場(chǎng)景納入服務(wù)體系，2018年推出的搬家業(yè)務(wù)便是把原來(lái)司機和用戶(hù)自行商議的搬家服務(wù)場(chǎng)景給規則明確化。
其次是城市拓展策略選擇。在行業(yè)競爭最瘋狂的階段，貨拉拉不僅是最早停止補貼的，也是在城市拓展上最謹慎的。當同行在瘋狂拓展市場(chǎng)的2014-2016年，貨拉拉一直固守華南市場(chǎng)，特別是其中的深圳、廣州、東莞、佛山四城。
相比而言，華南的中小制造及商貿產(chǎn)業(yè)是最發(fā)達的，有大量的貨運需求，因此在華南最容易把模式跑通。而且在一個(gè)區域市場(chǎng)集中投放資源，也更容易實(shí)現局部的規模優(yōu)勢，從而打造一個(gè)穩固的根基市場(chǎng)。這一點(diǎn)和零售業(yè)的邏輯也極其相似。
因此在同行盲目擴張加瘋狂補貼導致血流成河的時(shí)候，貨拉拉卻率先在華南市場(chǎng)站穩了腳跟并在一些城市實(shí)現了盈利，有了自造血的能力。
“貨拉拉決定開(kāi)拓一個(gè)城市之前必須充分驗證可行性，如果不滿(mǎn)足開(kāi)城條件就絕不輕易落地?！必浝硟炔咳耸扛嬖V虎嗅妙投，在開(kāi)城之前貨拉拉會(huì )先進(jìn)行“飄城”測試——開(kāi)放用戶(hù)下單和司機入駐的入口，但不派駐運營(yíng)團隊，先看看市場(chǎng)自發(fā)交易的情況，以此判斷一個(gè)城市是否有需求存在。據周勝馥介紹，目前貨拉拉已經(jīng)開(kāi)的286城，其中156座是“飄城”狀態(tài)。
因為選對了市場(chǎng)和發(fā)展節奏，貨拉拉“?！钡搅俗詈?，但什么又是支撐貨拉拉能持續生存下去的護城河?
03
什么是同城貨運o2o的護城河
所謂的護城河其實(shí)就是企業(yè)最核心的能力和資源，這些不僅要是同行里最優(yōu)的，而且要能達到競爭對手無(wú)法超越甚至無(wú)法模仿的地步。
具體到這類(lèi)供需兩端進(jìn)行匹配的平臺創(chuàng )業(yè)，雖然所有的平臺都講供需兩端要并重，但終歸有一端是更重要的，抓住這一端另一端則自然跑不了。以常規化的補貼手段為例，其實(shí)也是要講策略的，其中很重要的一條原則就是：優(yōu)先補貼不容易“變心”的那一端用戶(hù)。
做個(gè)對比：即時(shí)配送市場(chǎng)，需求端(包括消費者和商家)不太容易變心，但騎手是比較容易變心的，有業(yè)內人士稱(chēng)即時(shí)配送的騎手半年流失率幾乎能達到90%，差不多一年能換兩次血，因此即時(shí)配送平臺主要是補貼需求端。
網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)也是相似邏輯，在行業(yè)初期大部分司機往往會(huì )同時(shí)用幾部手機登陸多款打車(chē)app接單，用戶(hù)雖然也會(huì )來(lái)回比較但惰性明顯要高于司機，因此應該優(yōu)先補貼需求端(可是扛不住滴滴融錢(qián)多，一上來(lái)就雙向補貼，直接用資本的現實(shí)扭曲力場(chǎng)改變了游戲規則，而這也是所有o2o創(chuàng )業(yè)者燒錢(qián)邏輯的源頭);但同城貨運o2o正好反了過(guò)來(lái)。
在同城貨源o2o創(chuàng )業(yè)早期，大部分的平臺都認為運力是冗余的(根據物流協(xié)會(huì )的數據統計，同城貨運市場(chǎng)共有1000萬(wàn)社會(huì )化運力，這些司機過(guò)去的攬貨方式主要就是街邊趴活)，消費端是稀缺的，因此拼命補貼消費端用戶(hù)，并想方設法壓低運費討好消費端?！斑@種壓榨司機討好消費者的方式，最終導致很多平臺最后兩頭都沒(méi)抓住?！崩钪倚膶⑿崦钔墩f(shuō)道。
這里面的邏輯在于，貨運的低頻決定了消費端用戶(hù)更容易“變心”，因為其下一次有貨運需求不一定是什么時(shí)候，而且因為沒(méi)有使用習慣其下次不一定還會(huì )選擇同一個(gè)平臺。但也正因為需求低頻，所以用戶(hù)對價(jià)格不會(huì )很敏感，拼命壓低價(jià)格對刺激需求作用不大。
因此在李忠心看來(lái)，貨拉拉早期做對的最重要一件事就是選擇了優(yōu)先保障司機的利益，此舉幫助貨拉拉建成了最重要的一道護城河。
但在周勝馥看來(lái)，同城貨運o2o領(lǐng)域并沒(méi)有什么終極商業(yè)壁壘，貨拉拉想要能持續生存下去需要首先保證司機端能穩定留存，而想要司機穩定留存就需要能保證司機可以穩定地通過(guò)貨拉拉接到訂單，進(jìn)一步想要有持續訂單則需要兩個(gè)抓手：
第一是不斷提升服務(wù)水平，具體而言就是要能實(shí)現“快(低頻需求也能及時(shí)應答)、好(服務(wù)環(huán)節要專(zhuān)業(yè)化)、準(用戶(hù)叫的車(chē)型要能正好匹配其貨量)”;
第二就是不斷擴品類(lèi)，以實(shí)現任何需求出現時(shí)貨拉拉都能“有”相應服務(wù)來(lái)承接?？梢钥偨Y為“有快好準”。
針對“快好準”的服務(wù)抓手，上文已經(jīng)一一闡述過(guò)，這也是過(guò)去5年貨拉拉主要在做的事情。而針對擴品類(lèi)這個(gè)抓手，則是貨拉拉2018年后主要嘗試的方向。據周勝馥介紹，貨拉拉目前正在嘗試拓展的新品類(lèi)有3個(gè)：曾經(jīng)戰略性放棄的大b企業(yè)市場(chǎng)，城市群內相近城市間的跨城貨運市場(chǎng)，還未覆蓋到的下沉市場(chǎng)。
貨拉拉e輪融資5.15億美元，按投資行業(yè)單輪出讓10-20%股份的慣常做法估算，其估值必定超過(guò)了10億美元，已經(jīng)是獨角獸企業(yè)。如果要繼續增長(cháng)并跨過(guò)百億美金估值門(mén)檻，必須開(kāi)拓更大的市場(chǎng)。眼下看貨拉拉能突圍的方向主要就是上面提到的3個(gè)市場(chǎng)：大b企業(yè)市場(chǎng)、下沉市場(chǎng)、跨城貨運市場(chǎng)。
目前貨拉拉的擴張邏輯是，依托已經(jīng)在運力端建立起的規模優(yōu)勢(而且這些司機還處于“吃不飽”狀態(tài))，不斷在需求端開(kāi)拓更多的場(chǎng)景，努力把自己的供給能力兌換為更多的交易。
但在貨拉拉的發(fā)展過(guò)程中始終存在一個(gè)隱憂(yōu)，那就是缺乏自然流量。周勝馥也承認，“貨拉拉確實(shí)沒(méi)什么流量?jì)?yōu)勢，唯一能做的就是不斷提升流量獲取的效率并降低流量獲取的成本?！?br>但這并非是貨拉拉一家的困擾，而是所有低頻剛需生意的困擾。
04
低頻剛需市場(chǎng)的商業(yè)邏輯
在互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)故事里，人們習慣了高頻剛需的設定，因為只有這樣的生意才能迅速做大規模從而攤薄邊際成本，因此互聯(lián)網(wǎng)模式貌似注定只能生長(cháng)于高頻剛需的市場(chǎng)。bat與tmd等頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都占住了一個(gè)規模足夠大且高頻剛需的市場(chǎng)。
但在互聯(lián)網(wǎng)主流之外也確實(shí)存在很多雖然剛需但是低頻的市場(chǎng)，比如貨拉拉所在的同城貨運行業(yè)，再比如房產(chǎn)、汽車(chē)、招聘、教育、家電維修等領(lǐng)域。
這些行業(yè)的需求因為太過(guò)低頻，所以平臺很難有自然流量，用戶(hù)甚至不會(huì )下載一個(gè)常備的app，往往都是用完即走，甚至是用完即卸。但又因為這些需求非常剛性，需求一旦出現用戶(hù)必須尋找解決方案，因此商業(yè)邏輯又是成立的。
對于這樣特性的市場(chǎng)，包括優(yōu)先保證需求端用戶(hù)利益、燒錢(qián)補貼培養用戶(hù)習慣、先沖大規模再想辦法變現等做法都變得不再適用。
針對低頻剛需的市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)也漸漸形成了兩種模式;
一種是橫向歸集各類(lèi)供給信息，做流量的匯聚和分發(fā)，典型的就是信息分類(lèi)網(wǎng)站，代表平臺就是58同城;
另一種是縱向深度改造某個(gè)行業(yè)，切入交易環(huán)節，代表平臺有貨拉拉、貝殼找房等。
58的邏輯在于通過(guò)匯集供給提升用戶(hù)常備app的意愿，因為雖然每一個(gè)需求都很低頻，但平臺提供的場(chǎng)景多，用戶(hù)一旦出現某類(lèi)需求總能在平臺上找到供應商，用戶(hù)用完即卸的沖動(dòng)就會(huì )大大降低，因此58成為了很多低頻行業(yè)的流量入口。
但58并沒(méi)有對各個(gè)行業(yè)做改造，而是把流量或者交易線(xiàn)索賣(mài)給相應的服務(wù)商，具體的交易閉環(huán)由服務(wù)商完成。這樣做在前期更符合58的定位，因為其資源要主要投向品牌曝光，這樣才能獲得更多的流量;同時(shí)綜合平臺的定位決定了58也無(wú)法在各個(gè)行業(yè)深耕，不然服務(wù)商會(huì )因為對平臺既當裁判又當運動(dòng)員的做法感到擔憂(yōu)而離開(kāi)平臺。
貨拉拉和貝殼的打法正好相反，它們是定位做垂直平臺，目標是用互聯(lián)網(wǎng)把所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈重新梳理，制定規則，通過(guò)供需匹配的交易本身盈利。但缺點(diǎn)是貨拉拉和貝殼會(huì )比較缺流量，用戶(hù)如果沒(méi)有需求不會(huì )下載app，而且會(huì )用完即卸。
以互聯(lián)網(wǎng)過(guò)往的發(fā)展經(jīng)驗來(lái)看，往往是綜合型的平臺會(huì )一個(gè)個(gè)取代垂直型的平臺，但這依然是高頻剛需市場(chǎng)得出的經(jīng)驗，在低頻市場(chǎng)再次失去效力。
近年來(lái)的情況是，貨拉拉相比58到家旗下的快狗打車(chē)發(fā)展更好，貝殼也正在挑戰58旗下的房產(chǎn)平臺安居客的市場(chǎng)地位。這是因為高頻培養的用戶(hù)使用習慣會(huì )驅動(dòng)用戶(hù)把交易聚攏到一個(gè)平臺，因此綜合的平臺總是取代垂直的平臺;但低頻市場(chǎng)用戶(hù)沒(méi)有使用習慣，每次產(chǎn)生需求都需要重新尋找解決方案。
而貨拉拉和貝殼多年來(lái)建立的行業(yè)品牌影響力已經(jīng)出圈(以貨拉拉為例，消費端月活500萬(wàn)，如果都靠買(mǎi)流量的方式獲客，以當前app新客近百元的獲取成本計算，貨拉拉每個(gè)月需要付出5億元的流量成本，這個(gè)生意就不可能成立，因此貨拉拉一定有自然流量)，了解到的用戶(hù)可能就會(huì )直接下載使用，這一交易鏈條就繞過(guò)了58和百度等信息搜索工具，用戶(hù)決策閉環(huán)中的信息搜索環(huán)節直接在需求出現前就被解決了。
但這個(gè)邏輯要想起效，行業(yè)本身必須有龍頭殺出，其需要把用戶(hù)的需求認知聚攏到少數的幾個(gè)品牌上。比如家電行業(yè)，想到買(mǎi)空調大部分用戶(hù)不需要搜索，會(huì )自然鎖定格力、美的或海爾。
完成了行業(yè)整合的龍頭企業(yè)，因為把持了大部分的自然流量，后來(lái)者就很難對其發(fā)起挑戰。同時(shí)龍頭企業(yè)還會(huì )把利潤通過(guò)規模優(yōu)勢維持在一個(gè)適當的水平，這個(gè)水平讓不具規模的潛在競爭者無(wú)利可圖，而這就是所謂的規模優(yōu)勢帶來(lái)的邊際成本優(yōu)勢。
目前來(lái)看貨拉拉想要建立終極商業(yè)壁壘，則需要能成為這樣的龍頭企業(yè)，不然流量缺失會(huì )始終是個(gè)制約。
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