過(guò)去幾十年里，集裝箱運輸業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。60年前，一輛來(lái)自北卡羅來(lái)納州的卡車(chē)將幾輛載貨掛車(chē)送上了一艘二戰時(shí)期的船舶，由此拉開(kāi)了集裝箱運輸業(yè)演變的序幕。緊接著(zhù)出現了蜂窩式船舶、各種尺寸的集裝箱、冷藏式集裝箱、罐式集裝箱還有框架集裝箱。從最初的500teu小型集裝箱船到最新的22000teu集裝箱巨獸，硬件設備已經(jīng)經(jīng)歷了徹底的改變。
同樣地，集裝箱運輸業(yè)的格局也發(fā)生了顯著(zhù)的變化。大家或許還能分辨出當年與如今行業(yè)內核心玩家的構成。懸掛美國船旗的九大集運公司已經(jīng)一個(gè)都不剩了，六大日本集運公司現在還剩一家，即one公司，六大南美集運公司如今都被他人持有，十三家懸掛歐洲船旗的航運公司實(shí)質(zhì)上也只有五家了。
誠然，還有其他航運企業(yè)崛起，例如地中海航運、達飛輪船、中遠海運、長(cháng)榮海運、陽(yáng)明海運以及現代商船等等。但是過(guò)去那個(gè)由15-20位主要玩家構成的行業(yè)如今已變成了5家頂級公司主導的天下，它們控制著(zhù)全球65%的運力。
全球集運公司所提供的服務(wù)也發(fā)生了改變。過(guò)去只是從港口到港口，現在已經(jīng)出現了多式聯(lián)運，鐵路堆場(chǎng)及門(mén)點(diǎn)拖車(chē)等服務(wù)，最初是在北美地區提供，現在已經(jīng)遍及全球。通常的情況是一家公司開(kāi)創(chuàng )了某種模式，其他同行就會(huì )在設備和服務(wù)方面進(jìn)行效仿。其他公司之所以迅速采用創(chuàng )新模式是出于商業(yè)的競爭本質(zhì)。
現在我們進(jìn)入了行業(yè)演變的下一個(gè)階段，之前那種依樣行事的常規思路已經(jīng)被打破了。三種新興的商業(yè)模式正在發(fā)展當中。有兩大航運巨頭已經(jīng)意識到維持現狀并不是可行的經(jīng)營(yíng)模式，因為它們的辛苦付出沒(méi)有得到應有的回報。馬士基和達飛輪船開(kāi)啟了第一種創(chuàng )新商業(yè)模式，它們正在著(zhù)手向綜合物流和/或供應鏈服務(wù)供應商轉變。它們看到了許多類(lèi)似的企業(yè)不斷崛起，這些企業(yè)不需要大量資本，但卻有能力在幾乎任何市場(chǎng)賺到錢(qián)，這一點(diǎn)達飛和馬士基在航運業(yè)內一直無(wú)法持續做到。
這些輕資產(chǎn)公司做到了航運公司一直想做但卻沒(méi)有做成的事，它們在擴大市場(chǎng)份額的同時(shí)賺到了更多錢(qián)。航運公司想在同行內占據更高市場(chǎng)份額就得付出昂貴的代價(jià)，結果在份額上還是輸給了輕資產(chǎn)公司。全世界的商學(xué)院可能會(huì )花費數年研究這其中的根本原因，并給出它們能夠輕易得出的“哪些不能做”模式。因此達飛和馬士基決定自己探索新型商業(yè)模式。
第二種新興模式自集裝箱運輸業(yè)發(fā)展之初就已存在，只不過(guò)充當主角的人物發(fā)生了變化。幾十年前，許多大型集運公司都是國營(yíng)企業(yè)，或者由國家提供財政支持，主要是為了保護當地市場(chǎng)并且獲取外匯?，F在這種模式依然存在，仍有許多航運公司是國營(yíng)或者由國家提供財政支持的企業(yè)，背后還有來(lái)自制造業(yè)和農業(yè)的大力扶持。這些實(shí)體可能是為了盈利也可能不是。一旦國家決定停止資金注入，這些實(shí)體中大多數附屬航運公司就會(huì )面臨破產(chǎn)或者出售。但是一些亞洲國家仍然愿意維持這種模式。
第三種新興模式就是投資郵輪產(chǎn)業(yè)，例如世界第二大集運公司地中海航運，該公司已經(jīng)投資了幾十億美元用于發(fā)展郵輪產(chǎn)業(yè)。如果你覺(jué)得花費1.75億美元建造一艘20000teu的集裝箱船太過(guò)浪費，那就試試建造能夠容納5000名乘客的海上浮城吧，它們每艘就得7億美元，更何況是十幾艘。不過(guò)也有好幾家航運公司決定不要多此一舉。
看了這些大家得到了什么啟示呢?其實(shí)這取決于各自的身份還有興趣所在。如今的海洋局勢已不再是二十年前的樣子。新興的航運模式將會(huì )帶來(lái)不同的機遇和挑戰，現在是時(shí)候開(kāi)始思索應對方法了。
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