今年寒冬，生鮮電商“一地雞毛”。
呆蘿卜開(kāi)了又關(guān)，最終在合肥重啟業(yè)務(wù)，淘集集沒(méi)撐到阿里資金到賬黯然離場(chǎng)，易果生鮮第三次列為被執行人，這一條條新聞都在告訴我們：生鮮電商早已退潮。-
巨頭下場(chǎng)，也沒(méi)撐住
2016年，搞生鮮電商，有1%在盈利，7%還在巨虧，大多數人都覺(jué)得這是生鮮電商的起步階段，巨頭下場(chǎng)局面就會(huì )有所改變。
后來(lái)的后來(lái)，那些我們以為的巨頭也沒(méi)撐下去。
有人說(shuō)這是因為生鮮電商燒錢(qián)厲害，投入高，回報漫長(cháng)，是天性。-
線(xiàn)下商超，生鮮產(chǎn)品60%，但是銷(xiāo)售額僅20%，不賺錢(qián)，所以大多數老板都不靠它吃飯。
換句話(huà)說(shuō)，如果想靠生鮮盈利，靠燒錢(qián)用普通搞零售的路子來(lái)搞生鮮是不可能行得通的。
縱觀(guān)所有零售強大的企業(yè)，無(wú)一不是背后建立了更強大的基礎，costco為什么被國內諸多零售大佬膜拜，是因為囤貨式的購買(mǎi)方式降低了成本，人家后來(lái)干脆就研究了自己的品牌，自己生產(chǎn)自己賣(mài)，價(jià)格上還有優(yōu)勢。
當然這種模式并不是在哪里都適用，比如在中國，于是我們用大城市便利店，小城市夫妻店，和社區型賣(mài)場(chǎng)結合的方式打通了中國人的線(xiàn)下零售體系。
線(xiàn)上，我們有了淘寶，有了拼多多，為什么拼多多能夠如狂風(fēng)掃落葉一般占領(lǐng)全中