第三方物流的服務(wù)案例
時(shí)間：2023-06-09
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1、案例一：
美國通用汽車(chē)在美國的14個(gè)州中，大約有400個(gè)供應商負責把各自的產(chǎn)品送到30個(gè)裝配工廠(chǎng)進(jìn)行組裝，由于卡車(chē)滿(mǎn)載率很低，使得庫存和配送成本急劇上升，為了降低成本，改進(jìn)內部物流管理，提高信息處理能力，委托penske專(zhuān)業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務(wù)。
調查了解半成品的配送路線(xiàn)之后，penske公司建議通用汽車(chē)公司在cleveland使用一家有戰略意義的配送中心，配送中心負責接受、處理、組配半成品，由penske派員工管理，同時(shí)penske也提供60輛卡車(chē)和72輛拖車(chē)，除此之外，還通過(guò)eoi系統幫助通用汽車(chē)公司調度供應商的運輸車(chē)輛以便實(shí)現jit送貨，為此，penske設計了一套最優(yōu)送貨路線(xiàn)，增加供應商的送貨頻率，減少庫存水平，改進(jìn)外部物流活動(dòng)，運用全球衛星定位技術(shù)，使供應商隨時(shí)了解行駛中的送貨車(chē)輛的方位。與此同時(shí)，penske通過(guò)在配送中心組配半成品后，對裝配工廠(chǎng)實(shí)施共同配送的方式，既降低卡車(chē)空載率，也減少通用汽車(chē)公司的運輸車(chē)輛，只保留了一些對penske所提供的車(chē)隊有必要補充作用的車(chē)輛，這樣也減少了通用汽車(chē)公司的運輸單據處理費用。
另外，美國通用汽車(chē)公司選擇目前國際上最大的第三方物流公司ryder負責其土星和凱迪拉克兩個(gè)事業(yè)部的全部物流業(yè)務(wù)，選擇alliedholdings負責北美陸上車(chē)輛運輸任務(wù)，選擇apl公司、wwl公司負責產(chǎn)品的洲際運輸。
2、案例二：
福特汽車(chē)公司原來(lái)在全球選擇多個(gè)物流服務(wù)供應商為其服務(wù)，由于眾多的物流服務(wù)商彼此缺乏聯(lián)系，導致物流業(yè)務(wù)分割嚴重，后來(lái)將全球物流供應商縮減到5個(gè)主要的物流服務(wù)商，1999年，福特公司又決定由全球最大的第三方物流供應商ryder作為全球唯一一個(gè)全球物流網(wǎng)絡(luò )管理商。
3、案例三：
中國著(zhù)名的家電企業(yè)海爾集團從99年初年開(kāi)始物流改革，將物流重組定位在增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢的戰略高度上來(lái)，希望通過(guò)物流重組有力地推動(dòng)海爾的發(fā)展。因為零部件庫的管理不太先進(jìn)，庫存資金占用比較大，甚至有些呆滯，所以海爾集團首先選擇零部件作為首要的突破點(diǎn)。建立了現代化的立體庫，開(kāi)發(fā)了庫存管理軟件，使其達到最先進(jìn)水平。之后，發(fā)現車(chē)間、分貨方和經(jīng)銷(xiāo)商的管理水平跟不上，于是又向他們推薦先進(jìn)的作業(yè)方法。立體庫帶動(dòng)了機械化搬運和標準化包裝，采用標準的托盤(pán)和塑料周轉箱，都符合國際標準。因海爾生產(chǎn)的零部件種類(lèi)繁多，所以就用標準的容器將其規范化，便于機械化搬運，便于管理。這些搞好后，又發(fā)現檢驗是一個(gè)薄弱環(huán)節。檢驗時(shí)間長(cháng)，造成大量庫存積壓。于是又把檢驗集中起來(lái)，盡量分散到分供方和第三方倉庫去檢驗。這樣企業(yè)中的物流就沒(méi)有檢驗這一環(huán)節，減少了大量的庫存，目前只有3天的庫存量，庫存資金也大大減少。
海爾從99年初開(kāi)始實(shí)施物流發(fā)展計劃，不到一年的時(shí)間，效果已非常明顯。同時(shí)，海爾也利用第三方物流進(jìn)行內部配送，企業(yè)物流把社會(huì )力量整合起來(lái)了。
當然，在實(shí)施物流的過(guò)程中，海爾也遇到了一些困難，其中最主要的是人們頭腦中的習慣思維問(wèn)題，觀(guān)念還不適應整合起來(lái)后總的效果，只從自身是否方便來(lái)考慮問(wèn)題。為解決這個(gè)問(wèn)題，海爾成立了物流推進(jìn)本部，專(zhuān)業(yè)從事物流改革的推進(jìn)工作，由集團見(jiàn)習總裁親自負責。該事業(yè)本部下屬采購、配送、運輸三個(gè)事業(yè)部，專(zhuān)業(yè)從事海爾全集團的物流活動(dòng)，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰略上一體化。其次是國內研究物流的專(zhuān)業(yè)公司還不多，大部分從事的還只是物流中某個(gè)部分，可以借鑒的經(jīng)驗很少。因此，海爾計劃在盡可能短的時(shí)間內，摸索出一套海爾獨有的物流管理模式，創(chuàng )立海爾獨特的物流體系，目前，海爾正努力建設企業(yè)內部的物流事業(yè)部門(mén)，并在為海爾集團服務(wù)的基礎上，最終社會(huì )化，使海爾的企業(yè)物流最終成為海爾的物流企業(yè)。
美國通用汽車(chē)在美國的14個(gè)州中，大約有400個(gè)供應商負責把各自的產(chǎn)品送到30個(gè)裝配工廠(chǎng)進(jìn)行組裝，由于卡車(chē)滿(mǎn)載率很低，使得庫存和配送成本急劇上升，為了降低成本，改進(jìn)內部物流管理，提高信息處理能力，委托penske專(zhuān)業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務(wù)。
調查了解半成品的配送路線(xiàn)之后，penske公司建議通用汽車(chē)公司在cleveland使用一家有戰略意義的配送中心，配送中心負責接受、處理、組配半成品，由penske派員工管理，同時(shí)penske也提供60輛卡車(chē)和72輛拖車(chē)，除此之外，還通過(guò)eoi系統幫助通用汽車(chē)公司調度供應商的運輸車(chē)輛以便實(shí)現jit送貨，為此，penske設計了一套最優(yōu)送貨路線(xiàn)，增加供應商的送貨頻率，減少庫存水平，改進(jìn)外部物流活動(dòng)，運用全球衛星定位技術(shù)，使供應商隨時(shí)了解行駛中的送貨車(chē)輛的方位。與此同時(shí)，penske通過(guò)在配送中心組配半成品后，對裝配工廠(chǎng)實(shí)施共同配送的方式，既降低卡車(chē)空載率，也減少通用汽車(chē)公司的運輸車(chē)輛，只保留了一些對penske所提供的車(chē)隊有必要補充作用的車(chē)輛，這樣也減少了通用汽車(chē)公司的運輸單據處理費用。
另外，美國通用汽車(chē)公司選擇目前國際上最大的第三方物流公司ryder負責其土星和凱迪拉克兩個(gè)事業(yè)部的全部物流業(yè)務(wù)，選擇alliedholdings負責北美陸上車(chē)輛運輸任務(wù)，選擇apl公司、wwl公司負責產(chǎn)品的洲際運輸。
2、案例二：
福特汽車(chē)公司原來(lái)在全球選擇多個(gè)物流服務(wù)供應商為其服務(wù)，由于眾多的物流服務(wù)商彼此缺乏聯(lián)系，導致物流業(yè)務(wù)分割嚴重，后來(lái)將全球物流供應商縮減到5個(gè)主要的物流服務(wù)商，1999年，福特公司又決定由全球最大的第三方物流供應商ryder作為全球唯一一個(gè)全球物流網(wǎng)絡(luò )管理商。
3、案例三：
中國著(zhù)名的家電企業(yè)海爾集團從99年初年開(kāi)始物流改革，將物流重組定位在增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢的戰略高度上來(lái)，希望通過(guò)物流重組有力地推動(dòng)海爾的發(fā)展。因為零部件庫的管理不太先進(jìn)，庫存資金占用比較大，甚至有些呆滯，所以海爾集團首先選擇零部件作為首要的突破點(diǎn)。建立了現代化的立體庫，開(kāi)發(fā)了庫存管理軟件，使其達到最先進(jìn)水平。之后，發(fā)現車(chē)間、分貨方和經(jīng)銷(xiāo)商的管理水平跟不上，于是又向他們推薦先進(jìn)的作業(yè)方法。立體庫帶動(dòng)了機械化搬運和標準化包裝，采用標準的托盤(pán)和塑料周轉箱，都符合國際標準。因海爾生產(chǎn)的零部件種類(lèi)繁多，所以就用標準的容器將其規范化，便于機械化搬運，便于管理。這些搞好后，又發(fā)現檢驗是一個(gè)薄弱環(huán)節。檢驗時(shí)間長(cháng)，造成大量庫存積壓。于是又把檢驗集中起來(lái)，盡量分散到分供方和第三方倉庫去檢驗。這樣企業(yè)中的物流就沒(méi)有檢驗這一環(huán)節，減少了大量的庫存，目前只有3天的庫存量，庫存資金也大大減少。
海爾從99年初開(kāi)始實(shí)施物流發(fā)展計劃，不到一年的時(shí)間，效果已非常明顯。同時(shí)，海爾也利用第三方物流進(jìn)行內部配送，企業(yè)物流把社會(huì )力量整合起來(lái)了。
當然，在實(shí)施物流的過(guò)程中，海爾也遇到了一些困難，其中最主要的是人們頭腦中的習慣思維問(wèn)題，觀(guān)念還不適應整合起來(lái)后總的效果，只從自身是否方便來(lái)考慮問(wèn)題。為解決這個(gè)問(wèn)題，海爾成立了物流推進(jìn)本部，專(zhuān)業(yè)從事物流改革的推進(jìn)工作，由集團見(jiàn)習總裁親自負責。該事業(yè)本部下屬采購、配送、運輸三個(gè)事業(yè)部，專(zhuān)業(yè)從事海爾全集團的物流活動(dòng)，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰略上一體化。其次是國內研究物流的專(zhuān)業(yè)公司還不多，大部分從事的還只是物流中某個(gè)部分，可以借鑒的經(jīng)驗很少。因此，海爾計劃在盡可能短的時(shí)間內，摸索出一套海爾獨有的物流管理模式，創(chuàng )立海爾獨特的物流體系，目前，海爾正努力建設企業(yè)內部的物流事業(yè)部門(mén)，并在為海爾集團服務(wù)的基礎上，最終社會(huì )化，使海爾的企業(yè)物流最終成為海爾的物流企業(yè)。