今年2月開(kāi)始，斷斷續續已2年的新冠疫情，突然在國內大肆反撲，先后讓深圳、長(cháng)春、吉林、廣州等地陷入全域靜默的嚴峻局面。停廠(chǎng)、閉店、居家辦公、供應中斷??企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和民眾日常生活都受到很大影響。危機下，企業(yè)復原力、供應鏈管理等話(huà)題再次成為關(guān)注的焦點(diǎn)。5月8日，在一場(chǎng)由國際供應鏈與運營(yíng)管理學(xué)會(huì )主辦的“疫情防控背景下的供應鏈挑戰與應對”線(xiàn)上沙龍上，中歐國際工商學(xué)院中歐-震坤行供應鏈與服務(wù)創(chuàng )新中心研究員王良博士做了一次主題發(fā)言。
他在演講中提到，要應對像新冠疫情這樣會(huì )造成供應鏈風(fēng)險的外部危機，企業(yè)應該建立3r供應鏈，并總結了3r供應鏈的能力模型。
這次活動(dòng)后，本刊與王良博士進(jìn)行了一次深入交流。圍繞疫情給供應鏈帶來(lái)的挑戰、3r供應鏈的內涵和價(jià)值、3r供應鏈的落地實(shí)踐等話(huà)題，王良博士分享了他的見(jiàn)解。
2年前暴發(fā)的新冠疫情至今仍未平息。從你的觀(guān)察和研究來(lái)看，在疫情防控下，企業(yè)在供應鏈方面遇到了哪些主要挑戰，具體有哪些表現？
王良：供應鏈天然是一個(gè)跨地域、跨企業(yè)的組織形態(tài)，是一個(gè)信息流、業(yè)務(wù)流、物流和資金流的流動(dòng)過(guò)程。而疫情防控的一個(gè)關(guān)鍵是要“靜下來(lái)”，通過(guò)必要的限流來(lái)阻斷病毒的傳播。一動(dòng)一靜之間，確實(shí)存在固有的矛盾。
我從需求、供應和供需傳導三個(gè)方面來(lái)談一下我觀(guān)察到的具體挑戰。
在需求側，以本輪廣州疫情為例，我們看到封控區內消費需求在短期內出現劇烈變化，對服裝、美妝、家電、汽車(chē)等商品的需求暴跌，對生活必需品的需求則暴漲。而且，由于線(xiàn)下渠道中斷，需求全都涌到線(xiàn)上，使線(xiàn)上訂單量一度達到雙11、6·18的水平。
其后果是，對于服裝這類(lèi)季節性強、備貨期長(cháng)的商品，提前備好的貨賣(mài)不出去，使得廠(chǎng)商、分銷(xiāo)商、零售商損失慘重；而對于食品飲料這類(lèi)生活必需品，廠(chǎng)商、分銷(xiāo)商、零售商則要在沒(méi)有提前備足貨的情況下，打一場(chǎng)大促級別的戰役，挑戰也是巨大的。
在供應側，我們看到，無(wú)論是生產(chǎn)環(huán)節還是物流環(huán)節，都受到不同程度的中斷影響，典型的“斷點(diǎn)”包括工廠(chǎng)封控、各級倉庫封控、員工與司機隔離等。
在此輪廣州疫情最嚴重期間，我曾和某電商平臺的管理層交流，得知他們在廣州90%以上的各級配送站被封控。在這種情況下，就算有貨，或者能夠通過(guò)甩掛方式把貨從外地調到廣州，也很難把貨送到消費者手里。
對于上游供應鏈，挑戰可能更大。在疫情防控期間，保供的運力優(yōu)先給到生活必需品，所以，很多工廠(chǎng)就算通過(guò)員工閉環(huán)管理達成開(kāi)工條件，也面臨著(zhù)“原料進(jìn)不來(lái)，產(chǎn)品出不去”的困難。
由此衍生的另一個(gè)挑戰是丟失訂單的問(wèn)題。我們看到，在廣州防疫期間，一些廣州供應商的海外客戶(hù)把訂單轉移給了其他國家和地區的供應商，背后的原因就是廣州供應商的交付可靠性在短期內無(wú)法保證。
此外，我還想強調一下供應鏈中著(zhù)名的長(cháng)鞭效應。所謂長(cháng)鞭效應，是指需求從下游向上游傳導過(guò)程中出現的逐級扭曲現象。相比上述供應鏈中的單點(diǎn)問(wèn)題，長(cháng)鞭效應更難直接觀(guān)測到，但對供應鏈的影響更為深遠。
舉例來(lái)說(shuō)，對于封控在家的消費者，當線(xiàn)上購物的有貨率和時(shí)效性變得不確定時(shí)，他會(huì )傾向于超量下單，如果某個(gè)訂單缺貨或遲遲不發(fā)貨，就取消訂單要求退款。
當大量消費者同時(shí)進(jìn)行這樣的異常操作時(shí)，對上游廠(chǎng)商備貨的干擾可能是極大的，由此產(chǎn)生的超量庫存會(huì )面臨較長(cháng)時(shí)間和較高成本的消化過(guò)程。
供應鏈管理的本質(zhì)是實(shí)現供需的準確匹配，而綜上所述，需求端的劇變、供應端的中斷和需求信號向供應端傳導過(guò)程中的扭曲，共同造成了疫情防控對供應鏈的挑戰。
你覺(jué)得，出現這些挑戰，除了疫情這個(gè)客觀(guān)因素，還有其他哪些原因？
王良：我認為，疫情、貿易戰、俄烏沖突這類(lèi)外部沖擊，都只是起到了暴露問(wèn)題的作用。導致問(wèn)題的真正原因在于，我們對供應鏈管理的認識存在偏頗和不足，以及供應鏈基礎設施等方面還有待完善。
我先講一個(gè)十年前的故事。在2011年日本大地震中，有一家位于日本小名濱的工廠(chǎng)停產(chǎn)了，直接導致美國克萊斯勒公司多達十種配色的汽車(chē)生產(chǎn)受限。
原因是這十種配色的噴漆都需要使用德國默克公司獨家供應的xirallic金屬顏料，而這種顏料只有受災的這家工廠(chǎng)能生產(chǎn)。那次事故后，默克在德國開(kāi)通了第二條xirallic顏料生產(chǎn)線(xiàn)，克萊斯勒也降低了其配色設計對于xirallic顏料的依賴(lài)。
故事背后的道理很簡(jiǎn)單：在管理供應鏈時(shí)，一定要考慮風(fēng)險因素，不能只看成本和效率。在產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流每一個(gè)環(huán)節，都要做好成本、效率和風(fēng)險的平衡，要有相應的備用能力和應急方案。
我們在疫情前接觸過(guò)的很多公司，在談?wù)摴湼倪M(jìn)和優(yōu)化時(shí)，講的還是降本增效，很少提及風(fēng)險管理。
當然，兼顧風(fēng)險意味著(zhù)某些成本的提高，比如多地分倉策略雖能分散風(fēng)險，但需要多點(diǎn)備貨及安全庫存，肯定不如一倉發(fā)全國的性?xún)r(jià)比高。
這就引出了另一個(gè)問(wèn)題：能否在供應鏈中降低一些不必要的成本，將節約出來(lái)的成本用于控制風(fēng)險？我認為，這是今后企業(yè)在優(yōu)化供應鏈時(shí)必須考慮的問(wèn)題，而且隨著(zhù)國家在供應鏈基礎設施等方面的完善，這是完全可能實(shí)現的。
就拿物流環(huán)節來(lái)說(shuō)。近年來(lái)，我們國家不斷出臺措施來(lái)推動(dòng)物流行業(yè)的資源整合，從去年中國物流集團的成立到今年全國統一大市場(chǎng)的建設，都在為物流基礎設施的完善創(chuàng )造條件。
如果未來(lái)不同地域之間、不同運輸模式切換時(shí)的物流成本能夠顯著(zhù)降低，供應鏈上的企業(yè)就會(huì )有更多資源用來(lái)管理風(fēng)險。
今后，像疫情這樣的不確定性因素會(huì )越來(lái)越多。你在此前的沙龍中提到3r供應鏈理論，認為企業(yè)必須未雨綢繆，以應對這樣的不確定性。能否介紹一下3r供應鏈理論的來(lái)源？
王良：3r供應鏈嚴格來(lái)說(shuō)還不能算一個(gè)成熟的理論，它是對企業(yè)在高度不確定性環(huán)境下的供應鏈能力要求的一個(gè)總體描述。
這個(gè)想法一開(kāi)始叫2r供應鏈，即responsive and resilient supply chain（快速響應和韌性供應鏈），是中歐國際工商學(xué)院趙先德教授和我在2020年疫情期間提出的，動(dòng)機是呼吁學(xué)界和業(yè)界對應急狀態(tài)下的供應鏈管理給予更多關(guān)注。
后來(lái)，趙先德教授和斯坦福大學(xué)的李效良（hau l. lee）教授給《運營(yíng)管理期刊》做一期疫情與供應鏈應對的特刊，在命名特刊時(shí)加入了第三個(gè)r，一開(kāi)始表示restoration（重生），后來(lái)更新為regenerative（可再生性）。
我們該怎么來(lái)理解3r供應鏈？它包括哪些要素以及能力模型？
王良：從具體定義來(lái)看，快速響應是指當緊急事件發(fā)生時(shí)，供應鏈能夠快速、準確地響應顧客和市場(chǎng)需求的變化；
韌性是指當緊急事件發(fā)生時(shí)，供應鏈能夠實(shí)現運作的總體連續性，即便出現中斷，也能夠快速恢復；
可再生性是指當緊急事件發(fā)生時(shí)，供應鏈能夠對可用資源（包括潛在的資源池）進(jìn)行重新配置，設計和交付新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿(mǎn)足緊急事件發(fā)生時(shí)及結束后的新需求。
我們可以從以下邏輯來(lái)理解3r供應鏈：第一個(gè)r針對的是當需求高度不確定時(shí)，供應鏈應該做到什么；第二個(gè)r針對的是當供應高度不確定時(shí)，供應鏈應該做到什么。做好了這兩個(gè)r，就做好了高度不確定性環(huán)境下的供需匹配。第三個(gè)r則著(zhù)眼于未來(lái)。
無(wú)論是快速響應還是韌性，都更強調對現有產(chǎn)品和服務(wù)的供需匹配，而可再生性強調的是通過(guò)對供應鏈網(wǎng)絡(luò )中的資源和能力重新配置，做出新的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足新需求。
如2020年疫情初期，全國對口罩、測溫裝備等防疫物資的大量新增需求。這顯然需要更強的供應鏈管理能力。
我的觀(guān)點(diǎn)是，并非所有企業(yè)都能夠做到第三個(gè)r，它更像是趙先德教授和李效良教授對于中國供應鏈核心企業(yè)的一種期望。
對企業(yè)而言，只知道應該做到什么是不夠的，更重要的是如何做到。因此，我們嘗試提出了支撐3r供應鏈的3+2能力模型。
第一層的三個(gè)能力是速度（speed）、敏捷性（agility）和備用能力（redundancy）。
在同樣洞察到需求變化，或者同樣有應急計劃的情況下，如果一家企業(yè)的供應鏈速度比別人快，它就能更及時(shí)地將需求信號或應急方案傳導到供應鏈的各個(gè)環(huán)節，避免貽誤時(shí)機。
與此同時(shí)，企業(yè)的采購、生產(chǎn)和交付也需要具備敏捷性，在面對需求數量和/或品類(lèi)的快速變化時(shí)，供應商、工廠(chǎng)和物流服務(wù)商等能夠跟得上這些變化，并通過(guò)調整自身的運作予以交付。
而要做到這點(diǎn)，除了做到速度和敏捷性外，企業(yè)也需要在關(guān)鍵的供應鏈節點(diǎn)，為關(guān)鍵的物料和供應商預留一些備用資源和能力。
我想強調的是，備用能力本身與很多企業(yè)近年來(lái)一直追求的精益并不矛盾，精益的本質(zhì)不是表面上的零庫存，而是確保價(jià)值的連續流動(dòng)。如果在感知到風(fēng)險的前提下不去增加安全庫存，其實(shí)是對精益思想的一種違背。
第二層的兩個(gè)能力是供應鏈的可視化（visibility）與協(xié)同（collaboration），它們是企業(yè)實(shí)現第一層能力的基礎。
在緊急事件發(fā)生時(shí)，可視化程度更高的供應鏈，其鏈條中的供需信號和實(shí)時(shí)瓶頸更清楚，應急處置的速度和敏捷性也隨之更快更高。
我想補充的一點(diǎn)是，可視化不只是做好數字化連接和相應的數字大屏等，更重要的是基于對企業(yè)內部、供應鏈和外部數據的分析來(lái)實(shí)時(shí)指導企業(yè)的決策。
供應鏈協(xié)同的好壞則直接決定了企業(yè)可用的供應鏈資源和能力池的大小，第一層的三個(gè)能力都依賴(lài)于此。
在緊急事件面前，上下游之間、生態(tài)伙伴之間協(xié)同效率越高的供應鏈，其反應速度就越快，敏捷性就越高，臨時(shí)調用和組合資源的能力也越強。
在這個(gè)理論的指導下，企業(yè)具體應該怎么做呢？請用企業(yè)案例加以說(shuō)明。
王良：3r供應鏈及其3+2能力模型，更多是一種思維而非標準做法，企業(yè)可以根據自身情況選擇可行的實(shí)踐。
對于廣大中小企業(yè)而